Классические ошибки стартапов 2

Автор: admin   
апреля 20,
2012

Начало

Продолжим и дальше разбирать основные ошибки при создании стартапов. Давайте попытаемся дойти до конца и разобрать все остальные ошибки, которые выделил Пол Грэм в своей статье.

10. Отсутствие представления о пользователе

Нельзя создать продукт, который понравится пользователю, не зная его. Большинство удачных стартапов начинались, как попытки разрешить какие-то проблемы, с которыми сталкивались основатели. Можно вывести правило: качество вашего продукта пропорционально пониманию проблемы, которую вы хотите решить, а собственные проблемы вы всегда понимаете лучше, чем проблемы кого-то еще.

Это просто теория. Обратное утверждение, впрочем, верно всегда: если вы пытаетесь решить проблему, не понимая ее сути, у вас нет шансов на успех.

На удивление много основателей, похоже, предполагают, что кому-то, причем точно неизвестно, кому, понадобится их продукт. Нужно ли он основателям? Нет, они не целевая аудитория. А кто тогда? Молодежь. Люди, интересующиеся местными событиями (вот это перманентная ловушка). Или бизнесмены. Но какой отрасли? Автозаправки? Киностудии? Оборонные предприятия?

Конечно, можно заниматься проектами, не актуальными для себя, а только для пользователей. Но нужно понимать, насколько это рискованное предприятие. Фактически, вы летите по приборам, поэтому необходимо (а) осознавать, когда перестраиваться, не полагаясь на интуицию, и (б) следить за приборами.

В данном случае приборы – это ваши пользователи. Работая для других людей, вы не имеете права на ошибку. Вы не можете просто гадать, что сработает, а что нет; вам нужно найти пользователей и наблюдать за их реакцией. Поэтому, если вы собираетесь делать продукт для молодежи, или для бизнесменов, или для любой другой группы, в которую вы сами не входите, вам придется научиться убеждать таких людей в том, что им нужен ваш продукт. Если вы не сможете этого сделать, вы на пути в никуда.

Люди привыкли доверять своим мнениям и не любят, когда их разубеждают в их мнениях. Соответственно, возможность разрушить свои мнения о своих потенциальных клиентов – не нравится никому. Поэтому никто не хочет идти к своим целевым группам с открытыми глазами и ушами, потому что то, что они говорят – может разрушить ваше собственное видение и представление. И будет вызывать сопротивление. Но тогда вы просто должны понимать, что вы идете на риск не имея никакого основания считать, что вы правы. И еще вы собираетесь убедить в этом инвесторов.

11. Недостаточные инвестиции

Большинство стартапов привлекают внешнее финансирование на том или ином этапе. Как и присутствие нескольких основателей, это преимущество хотя бы и по статистике. Но сколько денег следует инвестировать в проект?

Финансирование стартапов связано со временем. У каждого не приносящего прибыли стартапа (то есть, изначально, почти у всех) есть определенное количество времени, пока не закончатся деньги и не придется остановить проект. Иногда, по аналогии с авиацией, его называют длиной разбега; часто спрашивают: сколько длины у вас осталось для разбега? Хорошее сравнение, потому что оно напоминает о том, что как только деньги кончатся, вы либо взлетите, либо погибните.

Поэтому, если вы берете деньги у инвесторов, необходимо взять сумму, достаточную для перехода на следующий уровень, каким бы он ни был. (Нужно брать в полтора-два раза больше той суммы, которая, по вашим прогнозам, вам потребуется, потому что на написание программ и на заключение сделок уходит больше времени, чем вы думаете). К счастью, вы можете контролировать свои расходы и думать о следующих шагах. Наш совет – первое время тратьте по минимуму, и просто сконцентрируйтесь на создании надежного прототипа. Это даст вам пространство для маневров.

Составление бюджета – дело скучное. Опять же, никто не любит сидеть и считать цифирки, вспоминать про ручки и карандаши, планировать необходимые поездки. Совет – ориентируйтесь на среднестатистические цифры по рынку для вашей стадии. Если ваша сумма сильно меньше – задумайтесь. И помните, что ни один инвестор не любит (потому что слишком часто с этим сталкивается), когда у него просят дополнительных денег.

12. Слишком большие расходы

Сложно провести грань между слишком большими расходами и слишком маленькими инвестициями. Если у вас кончаются деньги, причиной может быть как первое, так и второе. Единственный способ понять, в чем дело, это провести сравнение с другими стартапами. Если вы получили $5 миллионов инвестиций, и у вас кончились деньги, вероятно, вы тратили слишком много.

Необоснованно большие расходы теперь встречаются крайне редко. Основатели, похоже, выучили урок. Кроме того, основывать стартапы постепенно становится дешевле. На момент написания данной статьи слишком большие расходы имели место всего в нескольких стартапах. Ни в одном из финансируемых нами проектов мы не столкнулись с данной проблемой. (И не только потому, что мы не инвестируем большие суммы; многие стартапы в дальнейшем получили дополнительные инвестиции).

Наиболее распространенный способ потратить больше, чем следует — это набрать большой штат сотрудников. Так вы не только увеличиваете расходы, но и замедляете свою работу – вы не только больше тратите, но и сроки приходится закладывать длиннее. Большинство хакеров понимает, почему так происходит; Фред Брукс объяснил это в книге ”Мифический человеко-месяц“.

У нас есть три предложения по набору персонала: (а) не набирайте людей, если без них можно обойтись, (б) предлагайте сотрудникам долю в компании, а не фиксированный оклад. Не только потому, что это способ сэкономить, но и потому, что вам нужны преданные сотрудники, готовые согласиться с такой формой оплаты; и (в) нанимайте только тех, кто будет или писать код или привлекать пользователей, потому что это единственное, что вам потребуется на первом этапе.

Самой просто и распространенной ошибкой, которая ведет к слишком большим расходам, это отношение к запуску стартапа как к старту бизнеса или созданию компании. Нужен офис, мебель, стулья, штат, секретарь, продажник и пр. Все, что нужно – это просто помнить, что стартап – это таки временная организация, задача которой – поиск. Компанию будете строить чуть позже, когда уже будет понятно, кто ваш покупатель, что он готов платить, что вы сделали нужный продукт. А пока просто относитесь к этому как к временному формированию со спорным пока результатом и это само будет формировать правильное отношение к расходам.

13. Слишком большие инвестиции

Очевидно, что недостаточное финансирование означает неудачу, но существует ли такое понятие, как избыточное финансирование?

И да, и нет. Проблема заключается не столько в самих деньгах, сколько в том, что с ними связано. Как сказал один из инвесторов, сотрудничающих с Y Combinator: “как только вы получаете от меня несколько миллионов долларов, часики начинают тикать”. Если инвесторы дают вам деньги, они не позволят вам просто положить эти деньги в банк и продолжать работать вдвоем и питаться «дошираком». Инвесторы хотят, чтобы их деньги работали. Как минимум вы переедете в нормальный офис и наймете новых сотрудников. Это изменит общую атмосферу, и не во всем к лучшему. Теперь большинство людей вокруг вас будут вашими сотрудниками, а не основателями. Они не будут так же лояльны; им нужно будет говорить, что делать, и они станут участвовать в жизни коллектива.

Когда вы получаете большие инвестиции, ваша компания переезжает в пригород, и у нее появляются дети.

Возможно, более опасно то, что когда вы берете много денег, становится гораздо труднее изменить направление деятельности. Предположим, вы нацеливаетесь на корпоративный рынок. Взяв деньги инвесторов, вы нанимаете менеджеров по продажам. Что происходит, если вы вдруг понимаете, что ваш продукт больше подходить для потребительского рынка? Это совершенно другой тип продаж. На практике же, понимание к вам так и не приходит. Чем больше людей у вас работает, тем увереннее вы придерживаетесь изначального плана.

Другой недостаток крупных инвестиций – это время, которое тратится на их привлечение. Чем больше денег вам нужно, тем дольше займет их получение. Когда речь идет о миллионах, инвесторы становятся предельно осторожными. Венчурные капиталисты никогда не говорят да или нет, вместо этого они втягивают вас в бесконечную дискуссию. На получение венчурных инвестиций уходит много труда, порой больше, чем на запуск самого стартапа. Не стоит тратить все свое время на разговоры с инвесторами, в то время как конкуренты работают над своими проектами.

Наш совет ищущим инвестиции основателям – соглашайтесь на первое разумное предложение, которое вы получаете. Если вам поступает предложение от солидной организации без каких-либо необоснованно обременительных условий, просто примите его и продолжайте создавать компанию. (Некоторые инвесторы предложат вам заведомо заниженную сумму, чтобы проверить, хватит ли у вас смелости попросить еще. Это не очень красивые игры, но некоторые инвесторы в них играют. Если вам попался такой, следует попросить немного увеличить размер инвестиций). Какая разница, что кто-то другой мог предложить вам на 30% больше? С точки зрения экономики запуск стартапа – это все или ничего. Поиск лучшего предложения среди инвесторов – пустая трата времени.

Здесь можно добавить только, что слишком большие инвестиции создают ложное ощущение победы. У вас уже есть деньги и вроде как непонятно, а к чему стремиться то? Так убивается самая главная мотивация – быстрее начать зарабатывать деньги, потому что жрать уже нечего. Вместо того, чтобы писать и звонить потенциальным клиентам, мы сидим и выбираем самый крутой монитор, самое офигенное кресло и т.д. Потому что на это все есть деньги. Это все влияет и на мотивацию всей команды, потому что все уже сейчас и сразу захотят повышение зарплаты, бонусы, премии и т.д. К вашему проекту начнут относиться ваши же сотрудники не как к увлекательному путешествию, а как к обычной работе в обычной компании со всеми вытекающими последствиями и подходом. Слишком большие инвестиции создают иллюзию, что бизнес и компания уже есть.

14. Плохие взаимоотношения с инвесторами

Как основатель вы должны выбрать правильную манеру поведения с инвесторами. Их не следует игнорировать, потому что у них могут возникать заслуживающие внимания идеи. Но вы также не должны позволять им управлять компанией. Предполагается, что это ваша работа. Если инвестор обладает видением, чтобы самим управлять компанией, которую они финансируют, то почему они не основали компанию самостоятельно?

Игнорирование инвесторов, вероятно, менее опасно, чем постоянные уступки. В нашем стартапе мы уделяли инвесторам слишком много внимания. Мы потратили огромное количество энергии на споры с ними вместо того, чтобы работать над продуктом. Но гораздо хуже было бы просто уступить – в этом случае компания, скорее всего, развалилась бы. Если основатели знают, что делают, будет лучше, если на продукт направлена половина их внимания, чем все внимание инвесторов, не имеющих никакого представления о сути стартапа.

Насколько тяжелым окажется ваше сотрудничество с инвесторами, зависит от размера полученных вами инвестиций. Получив крупные инвестиции, жесткого контроля инвесторов избежать не удастся. Если инвесторам принадлежит большинство голосов в совете директоров, они фактически становятся вашим руководством. Чаще всего основатели и инвесторы представлены в равной степени, и решающие голоса принадлежат независимым директорам; инвестору достаточно убедить таких директоров в своей правоте, для контроля над компанией.

Если ваши дела идут хорошо, все это не имеет никакого значения. Если развитие идет быстрыми темпами, инвесторы не будут вас беспокоить. Но стартапы далеко не всегда развиваются гладко. Инвесторы доставляли неприятности даже самым успешным компаниям. Один из самых известных примеров – это Apple, чей совет директоров принял близкое к роковому решение об увольнении Стива Джобса. И даже Google на ранних стадиях пострадал от своих инвесторов.

Самым действенным инструментом во взаимоотношениях с инвестором является ваша осведомленность о проекте, его рынке, ситуации на рынке, потребителях и т.д. Тогда вы сможете всегда аргументированно объяснить инвестору, почему вы делаете так, а не иначе. Плюсом является то, что инвестор не горит реализовать свое видение проекта, ему важна просто адекватность и снижение рисков. Небольшой совет – если у инвестора есть идея для проекта, вашим первым инстинктом будет сразу отмести ее, доказав, что ваше видение более правильное. Это начало борьбы. Отвечайте на идеи инвестора “интересная мысль, надо будет проверить то-то и то-то, давайте мы эту мысль покрутим, посмотрим, что получится”. Если идея дурацкая, то вы потратите очень мало времени на то, чтобы на следующей встрече аргументированно ее отклонить. А если идея здравая, то пока вы будете искать аргументы против, вы найдете и аргументы за, и, может быть, эта идея пойдет в работу. В любом случае инвестор будет уверен, что к нему отнеслись внимательно и отклонили идею обоснованно, а не по причине разбирательств “кто тут главный”. Если же вы уверены, что эта идея вредна, привели все аргументы, а инвестор не соглашается, будьте тверды в своем “нет” с позицией “я несу ответственность за этот проект и на текущий момент реализация этой идеи может нам повредить или как минимум украсть время, поэтому нет”.

15. Жертвовать пользователями ради (предполагаемой) прибыли

Когда в самом начале было сказано, что если вы сделаете что-то, что будет востребовано пользователями, то все будет отлично. Вы, вероятно, заметили, что ничего не сказано о выборе правильной бизнес-модели. Не потому, что получение прибыли неважно. Основателям не предлагается создавать компании без шансов на получение прибыли с надеждой избавиться раньше, чем они обанкротятся. Причина, по которой мы убеждаем основателей не волноваться насчет бизнес-модели с самого начала, заключается в том, что создать что-то такое, что нужно людям, существенно труднее.

Трудно сказать, почему так тяжело создать что-то, понравится людям. Это кажется простым. Но небольшое количество удачных стартапов говорит о том, насколько это сложная задача.

Создать что-то нужное людям гораздо сложнее, чем заработать на этом деньги, и поэтому выбор бизнес-модели следует отложить, как вы отложили бы внедрение какой-то очевидной, но трудозатратной функции до второй версии программы. В первой же версии необходимо решить основную задачу. А основанная задача стартапов заключается в создании достойного предложения (= заинтересованные пользователи умножить на количество таких людей), а не в переводе этого предложения в денежные средства.

Успешные компании в первую очередь думают о пользователях. Например, Google. Сначала они создали поисковую систему, и только потом стали думать о том, как на этом заработать. Но некоторые основатели по-прежнему считают, что было бы безответственно не фокусироваться на бизнес-модели с самого начала. И их часто поддерживают инвесторы, чей опыт связан с работой в более традиционных отраслях.

Не думать о бизнес-модели – это действительно безответственно. Но гораздо более безответственно не думать о продукте.

Если вы создаете что-то действительно новое, то вы, скорее всего не можете сразу понять, как это все будет работать, потому что сам продукт неясен. Самое главное – это понимать структуру возможной бизнес модели и принципиальное наличие рынка для вашего продукта. Сначала пользователи, потому деньги. Когда вы будете хорошо их понимать и знать, что им нужно, с деньгами разобраться будет проще. Но самое главное, не стоит понимать эту статью не правильно и думать, что КОД важнее пользователей и прибыли. А именно так и думают большинство начинающих.

16. Нежелание пачкать руки

Почти все программисты были бы счастливы, занимаясь только написанием кода и предоставив возможность зарабатывать на этом кому-нибудь другому. И речь здесь идет не только о лентяях. Наверняка Ларри и Сергей сначала думали так же. Первое, что они сделали сразу после разработки своего алгоритма поиска, это попытались найти компанию, которая бы его купила.

Создать компанию? Какой ужас! Большинство компьютерщиков предпочли бы не идти дальше идей. Но Ларри и Сергей выяснили, что никто не хочет покупать идеи. Никто не доверяет идее, пока она не представлена в виде продукта, которым пользуется все больше и больше пользователей. Вот тогда они готовы платить, и много.

Возможно, в будущем такая ситуация изменится, но я сомневаюсь, что существенно. Ничто так не убеждает покупателей, как размеры целевой аудитории. Не то, чтобы риск уменьшался. Просто покупатели тоже люди, и им нелегко решиться заплатить паре молодых парней несколько миллионов долларов только за то, что они такие умные. Когда идея превращается в компанию с множеством клиентов, они могут сказать себе, что покупают именно эту аудиторию, а не чьи-то способности, и с этим им проще смириться. (Представьте себе, что создатели YouTube приходят в Google в 2005 году и говорят: “Дизайн Google Video никуда не годится. Дайте нам 10 миллионов долларов, и мы укажем вам все ваши ошибки”. Никто бы не стал с ними разговаривать. Через полтора года компания Google заплатила за аналогичный урок 1.6 миллиарда долларов отчасти потому, что они могли сказать себе, что покупают явление, сообщество или что-то похожее).

Если вы хотите привлечь пользователей, вероятно, вам придется оторваться от компьютера и поискать их. Это неприятная работа, но если вы заставите себя ее сделать, ваши шансы на успех значительно повысятся. Основатели самых первых стартапов, которые мы финансировали летом 2005 года, тратили почти все свое время на разработку. Но один из них половину времени тратил на переговоры с руководителями сотовых операторов, пытаясь заключить сделки. Разве может быть что-то более тягостным для хакера? Но усилия окупились: этот стартап оказался на порядок успешнее, чем остальные из той же группы.

Если вы собираетесь запустить стартап, вам придется смириться с тем, что нельзя лишь писать код. Хотя бы один из основателей должен будет заниматься ведением бизнеса.

Это все про зону комфорта. Мы делаем то, что нам понятней, приятней, менее рискованно для нас, где мы что-то знаем и умеем и т.д. Но если ваш конечный результат – это успешный продукт, то нужно заниматься всеми составляющими успеха.

17. Разногласия между основателями

Как ни странно, разногласия между основателями – достаточно распространенное явление. Примерно в 20% финансируемых нами стартапов мы сталкивались с такой ситуацией. Это происходит настолько часто, что нам пришлось пересмотреть наше отношение к опционам. Мы по-прежнему не выдвигаем жестких требований, но теперь мы советуем основателям распределять доли таким образом, чтобы у основателей оставалась возможность покинуть проект без вреда для кого бы то ни было.

Уход основателя не обязательно убивает стартап. Многие успешные стартапы прошли через это. (Гораздо больше, чем принято считать, потому что компании это не афишируют. Известно ли вам, что изначально у Apple было три основателя?). К счастью, уходят наименее целеустремленные основатели. Если из трех основателей уходит один, работавший без особого энтузиазма, в этом нет ничего страшного. Если же уходит один из двух основателей, или если проект покидает человек, на котором держалась вся техническая часть, это уже серьезная проблема. Но и с ней можно справиться. У Blogger остался единственный основатель, и компания все равно смогла успешно развиваться.

Большинства разногласий между основателями можно было избежать, если бы основатели более тщательно выбирали партнеров. Большинство споров возникают не в связи с какими-то ситуациями, а из-за людей. Поэтому они неизбежны. И у большинства основателей, пострадавших от таких споров, были опасения, которые они подавляли, создавая компанию. Не старайтесь подавлять такие чувства! Гораздо проще все выяснить до создания компании, чем после. Не создавайте компанию вместе с кем-то, кто вам по-человечески не нравится, но обладает какими-то нужными вам навыками, а вы боитесь, что не найдете никого другого. Люди – самая важная составляющая стартапа, поэтому ни в коем случае не идите на компромисс.

Самое ужасное, что вы можете сделать, это не договариваться в самом начале. В начале, когда делить нечего, когда все вроде бы полны энтузиазма, нет мотива разговаривать о том, как мы распределяем доли, кто принимает решения о выборе инвестора, как вообще решения принимаются, как распределяются обязанности, что происходит в негативных сценариях. Что происходит, когда один основатель работает больше, чем другой? Что происходит, когда возникает большая проблема и в ней виноват кто то из основателей? Что происходит, когда один основатель теряет мотивацию к проекту? Что происходит, когда один из основателей уходит? Как измерить эффективность работы основателей друг для друга? Это неприятные вопросы, которые никто не любит обсуждать. Но при реализации любого негативного сценария нежелание договориться в самом начале аукнется в лучшем случае большим количеством потраченных нервов, а в худшем случае – проект просто умрет.

18. Недостаточные усилия

Большинство неудачных стартапов, о которых вы слышали, провалились с шумом и треском. Это высшая категория неудачных проектов. Но чаще всего к неудаче приводят не выдающиеся ошибки, а недостаточные усилия основателей – о таких проектах мы с вами ничего не знаем, потому что их начинали пара человек в свободное от работы время, который ни к чему не привел, и его постепенно забросили.

С точки зрения статистики, если вы хотите избежать неудач, самое важное, что вам нужно сделать, это уйти с работы. Большинство основателей неудачных стартапов не уходят с работы, в то время как почти все удачные стартапы создаются людьми, которым не требуется ходить на работу каждый день. Если бы неудачный стартап был заболеванием, Центр по контролю за заболеваниями выпускал бы предупреждения о необходимости избегать полной занятости на работе.

Означает ли это, что вам нужно уволиться с работы? Не обязательно. Просто большинству потенциальных основателей не хватает решимости для создания компании, и они сами это понимают где-то в подсознании. Они не посвящают своему стартапу больше времени, потому что осознают – оно того не стоит.

Можно предположить, что каким-то основателям не удалось создать успешный стартап, потому что они не уделяли ему все свое время. Я не знаю, много ли таких основателей, но если посмотреть на статистику удачных и неудачных стартапов, можно прийти к выводу, что количество людей, у которых все могло бы получиться, если бы они ушли с работы, вероятно, на порядок больше количества людей, у которых все действительно получается. Как же узнать, относитесь ли вы к категории людей, которым следует уйти с работы для создания компании, или к заведомо большей категории людей, которым этого делать не следует? Я хотел сказать, что такое решение трудно принять самому, и лучше прислушаться к советам со стороны, но потом понял, что мы, в том числе, даем и такие советы. Мы считаем себя инвесторами, но, с другой стороны, Y Combinator – это сервис, помогающий людям понять, следует или не следует им уходить с работы. Мы можем ошибаться, и нам, действительно, не удается избежать ошибок, но при этом мы, по крайней мере, не боимся рисковать своими деньгами, принимая решения.

Если это так, то большинство стартапов, которые могли бы оказаться успешными, проваливаются, потому что их основатели не посвящают им все свое время. Это, безусловно, совпадает с тем, что я вижу вокруг себя. Большинство стартапов не удаются, потому что их основатели не предлагают людям то, что было бы ими востребовано, а происходит это, главным образом, из-за недостаточных усилий основателей.

Другими словами, для стартапов действуют самые общие правила. Главная ошибка, которую вы можете допустить – это не прилагать достаточно усилий. Не игнорировать это правило – вот рецепт к успеху, в той степени, в которой он вообще возможен.

Использованы материалы

freshle.com

Tags:

Эта статья была опубликована: Пятница, апреля 20, 2012 в 12:11 в категории Технологии. Вы можете читать любые ответы через RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.

Ваш комментарий

Имя (*)
email (*)
вебсайт
Комментарий
Перед отправкой формы:
Human test by Not Captcha